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创业公司产品总监面对的烦恼和问题

2020-07-05 15:29营销 人已围观

简介最近和一个朋友李哥聊天,他是一家百人左右创业公司产品总监,负责不到十人的产品团队。他说一天天烦心事不断,很多事情责任不清晰,撕逼吵架每天不断上演,自己虽有心改变,...

最近和一个朋友李哥聊天,他是一家百人左右创业公司产品总监,负责不到十人的产品团队。他说一天天烦心事不断,很多事情责任不清晰,撕逼吵架每天不断上演,自己虽有心改变,却无力回天。有的时候,自己其实比所有人都迷茫,未来该到哪里只能走一步看一步。
 
 
一、业务线怎么发展
 
业务线发展永远是一个理想命题。
 
创业公司就是这样,在营收和发展之间,营收永远是大头,所以需要不断尝试新机会,创造新的产品线。至于产品线未来能发展到哪里,老板不关心具体,只看方向能否赚钱,而实际情况往往不是这样。
 
一个成熟的产品线生命周期极长,至少需要半年以上时间稳定切入市场尝试,一年以上时间确保可复制售卖。期间投入的人力成本至少需要百万以上,一旦业务受阻或市场反馈不良,和可能就会立刻关闭业务,降低沉没成本。
 
他说业务发展自己说得根本不算,为什么要做?能做到什么地步?往往就在于老板一句话。即使做了规划,1个月后老板有了新想法,规划也会被作废。
 
因为新点子永远比落地的产品要快。
 
每天需要想想能产出什么,安排人员推进工作,还要向老板说明原因获取支持,告诉他哪些能动,哪些需要观察,哪些可以舍弃。
 
想法总是美好的,现实总是残酷的,业务成功成为了衡量业务线的标准,而底层能力的搭建却总是被忽视。
 
所以最终只能看一步,走一步。做好当前老板关注的工作,做出成绩后才能规划下一步发展。
 
二、部门之间撕逼
 
剪不断理还乱的事情就在于多部门协同。
 
每个人都想做主人,每个人都站在自己的立场上。听不懂也听不进去别的部门理由,反正推迟就是不配合。没时间做绝对不是理由。
 
一项工作,责任和定义不清晰,就会导致谁也不想做,也都想交给别人做。最后老板交代给谁,就谁来负责。
 
占据先机的部门,去老板面前吹吹风,最后将工作交给其他部门,自己则坐享其成,做得不好也有理由推锅出去。
 
部门和部门之间的嫌隙就在此。没有良好的手段,只靠直接说,很难推动他人,让他人接受。
 
所以部门之间自己能多做的就多做一些,不该自己做的也要明确拒绝。
 
三、团队内部矛盾
 
团队和谐是表象,实则内部矛盾不断。你可以理解别人,但别人不一定理解你。
 
小M总是有各种各样的难点,总来找你沟通并寻求意见,学习态度很好,你是帮还是不帮?
 
帮了不能锻炼他的能力,不帮你又打消他的积极性。
 
老员工W和新业务负责人B,因为两人的业务有交叉,经常互怼。你看在眼里如何处理?
 
帮老员工,新业务负责人没面子。帮新业务负责人,老员工又会说一些闲话。
 
老员工C跟你不是一条心,老板总是很关照他,对你安排的工作总是冷嘲热讽,怎么处理?
 
老板对员工有感情,不能轻易动。挑战自己的权威,示弱则变本加厉;反击容易遭穿小鞋。
 
不难看出团队管理就是人情世故,寻找平衡。很多时候总会被事情带着跑,问题如果不及时解决还会产生更大矛盾。
 
如果你把规矩定得太死板、把界限划得太清楚、把事情说得太明白,最后就变成了自己一言堂,没有人再愿意主动付出。
 
所以团队内部矛盾不能以具体事情做参考,而要以工作目标为维度。具体以工作内容和工作产出去衡量每个人,让能成事的人做出业绩和表率,让团队有参考标。
 
四、PPT的写手
 
身为产品总监,大部分时候要承担PPT编写工作。
 
每个项目都要根据特有的性质编写PPT,这很考验逻辑能力和分析事物能力。能够理解对方的要求,也能够分析对方的心里。
 
他说每周至少要一天时间写PPT,不是总结产品线进展情况、新业务发展,就是帮老板写项目汇报材料,熬夜加班不断写。
 
如果总是写材料,忽视团队管理、项目进展,最后没有实际落地的产品,自己还要背锅。
 
最后
 
他说不管烦恼如何,一定要向上两层看待事情。上层思想正确,下层工作不以具体细节对错为转移。正如社会文化,不以个人的思想做转移。
 
比如拼多多发展过程中,面临商家集体投诉、假货风波,但是凭借超高额度补贴引流,设置营销策略,这些事情并没有成为发展阻碍。
 
红军在长征的过程中,士兵每天考虑的是吃什么。而领导考虑的是去哪里。
 
前面的例子:
 
不管公司业务怎么变化,产品的创建模式不会变化,有了机制就能快速响应市场需求。变动不可怕,缺少的是变动的调整系统模式。
 
不管内部矛盾如何,团队目标需要一致,目标不以个人想法做转移。
 
能成事的人,往往站在更高处。

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